Thật vậy, chưa có một thương hiệu nào (tính theo giá trị) từ cả hai nước xuất hiện trong danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới do Interband và Business Week bình chọn vào năm 2006. Dĩ nhiên, danh sách này được “giữ chổ” bởi các “đại gia” như Coca Cola, Microsoft, Louis Vuitton và Toyota. Tuy nhiên, gần đây, các nhãn hiệu từ châu Á, đặc biệt là từ Hàn Quốc, đã bắt đầu có mặt trong dach sách của các “đại gia” này ; Samsung, LG và Huyndai đã trở thành những thành viên thực thụ của “câu lạc bộ” này và thứ hạng của họ ngày một nâng lên.
Đối với Trung Quốc và Ấn Độ, những thương hiệu Hàn Quốc là những mô hình tốt để học hỏi vì công thức tạo dựng nên các thương hiệu Hàn Quốc dễ sao chép lai hơn so với các thương hiệu phương Tây. Nhiều vấn đề gặp phải trong việc tạo dựng các thương hiệu ở Trung Quốc và Ấn Độ chính là sự lặp lại các kinh nghiệm gần đây của các thương hiệu Hàn Quốc.Trong khi các công ty Mỹ, châu Âu và Nhật đã mất hang thập kỷ để quản lý các thương hiệu của họ, thì các công ty Hàn Quốc mới chỉ tương đối bắt đầu có một mối quan tâm mới đến việc quản lý các thương hiệu. Chính vì thế, những “bước tập tễnh” đầu tiên mà các công ty Hàn Quốc bước trên con đường xây dựng những thương hiệu của họ có thể lần theo và sao chép lại. Vậy đâu là những bài học chính ?
Các công ty luôn luôn thay đổi theo cách họ hiểu nên quản lý thương hiệu như thế nào. Ở giai đoạn đầu, các công ty ở các quốc gia đang phát triển thường xem nhãn hiệu như là một cái tên của sản phẩm. Cái nhìn này không phải hoàn toàn là không đúng bởi vì nhãn hiệu chính nó đã là quan trọng, tuy nhiên nhãn hiệu còn hơn thế nữa chứ không phải chỉ dừng lại ở một cái tên.
Ở Hàn Quốc, cách đây khoảng 20 năm, ngành nghề thủ công sản xuất theo lối cổ truyền của các nghệ nhân có tiếng tọa lạc tại khu vực Tongindong của thủ đô Seoul thường theo nguyên tắc phong thủy để chọn tên cho các sản phẩm của công ty, ví như họ chọn tên cho các đứa trẻ. Các công ty đầu tiên đăng kí trước hàng trăm cái tên “đẹp đẽ” để giữ chổ và không cho các đối thủ của mình dùng những cái tên “mang tính may mắn” như vậy để đặt cho các nhãn hiệu của họ. Cách làm này hiện nay hầu như đã “chết”.
Ở giai đoạn hai, các công ty bắt đầu có được nhận thức về thương hiệu và sự khác biệt. Đây là khi các công ty lần đầu tiên đánh giá đúng đến mẫu mã bên ngoài và ý nghĩa của nhãn hiệu.Họ bắt đầu thuê những công ty chuyên tư vấn, xây dựng hình ảnh công ty để định hướng thiết kế nhãn hiệu và khái niệm thương hiệu.
Đối với các nhãn hiệu Hàn Quốc, sự thành công thần kỳ chính nhờ ở toàn cầu hóa hình ảnh các công ty của họ. Ví dụ, trong khoảng đầu thập niên 90, Korea Explosive đã vượt lên chính mình với thương hiệu Hanwha – đây là một phiên bản được làm ngắn lại của tên gốc ban đầu. Nó cũng thay đổi logo của công ty – vốn có biểu tượng ống khói – thành một logo “mềm” hơn và sáng sủa hơn. Hướng đi này cho thấy chiến lược đa dạng hóa của Hanwha từ chỉ tập trung duy nhất vào ngành công nghiệp nặng đã chuyển đến những ngành công nghiệp bán lẻ và quản lý các khu nghỉ dưỡng. Năm ngoái, Hanwha đã thuê một người thiết kế (người Anh gốc Ai Cập), Karim Rashid, để làm lại hình ảnh của công ty chỉ bởi vì giờ đây Hanwha bắt đầu thâm nhập vào lĩnh vực tài chính toàn cầu.
Những thay đổi tương tự trong triết lý thương hiệu cũng đang bắt đầu diễn ra ở Trung Quốc và Ấn Độ. Khi Legend Computer mua lại dây chuyền sản xuất ThinkPad của IBM, nó đã đổi tên thành Lenovo. Chiến lược của Lenovo vốn bắt chước từ việc Goldstar trong thập niên 1990s đã tự thay đổi tên hiệu của chính nó để trở thành LG (tên LG vốn được rút gọn từ tên tiếng Hàn quốc Lucky Goldstar). LG một cách trùng hợ cũng đã mua lại một nhãn hiệu nổi tiếng của Mỹ, Zenith, tại thời điểm nó đổi tên. Thủ thuật “gấp-hai-lần” (two-fold maneuver) này đã có những kết quả pha trộn: tên mới đã thành công và cái logo thân thiên của nó đã ngay lập tức dễ nhớ và quen thuộc khắp thế giới, tuy nhiên cái tên Zenith không bao giờ có lại được thời hoàng kim nữa. Lenovo và LG hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau nhưng kinh nghiệm của LG chỉ ra nhu cầu cho sự nỗ lực của chính công ty. Một cách chi tiết hơn, không có con đường tắt nào dẫn đến việc tạo dựng một thương hiệu thành công, và Lenovo phải chắn chắn rằng Lenovo được đón nhận trên những thị trường chính (bắng chính nỗ lực của Lenovo), chứ không phải chỉ phụ thuộc vào tên của một thương hiệu chuyển nhượng vốn đã được biết đến nhiều hơn (ở đây là ThinkPad).
Ở giai đoạn cuối đó là việc đón nhận thương hiệu như là một tài sản của công ty. Khái niệm thương hiệu như một tài sản có nghĩa là những thương hiệu này có giá trị như “tiền bạc” đối với các công ty. Như vậy, các thương hiệu có thể được xem xét như là một vật có giá trị như những tài sản khác của công ty vốn đã được liệt kê trên bản cân đối (balance sheet). Những mẫu đánh giá thương hiệu tốt có thể được xem như là những nhân tố chính của tài sản thương hiệu.Do đó, các công ty châu Á mà quan tâm một cách nghiêm túc đến tài sản thương hiệu nên tận dụng những dịch vụ tư vấn thương hiệu có chất lượng để phân loại ra những biến số nào giúp xây dựng và duy trì những thương hiệu và những biến số nào nhằm hạn chế nó, cần tránh.
Kiên nhẫn:
Người ta thường hay quên rằng trong một thời gian dài, tất cả các nhãn hiệu của Hàn Quốc ở “dưới đáy”. Các công ty Hàn Quốc đã chịu đựng khuynh hướng bài hàng nội. Khách hàng xem các sản phẩm và nhãn hiệu của Hàn Quốc là những những sản phẩm rẻ tiền, sản xuất nhiều và chất lượng kém. Do đó, thông điệp chính ở đây là mất một thời gian dài để xây dựng một thương hiệu mạnh. Không gian (space) dành cho quảng cáo ngoài trời đắt nhất HongKong là nhìn về phía cảng Victoria. Khi người ta băng qua chuyến phà từ đảo HongKong tới Kowloon, những thương hiệu nổi tiếng dễ dàng được nhìn thấy cả ngày lẫn đêm. Trong suốt một thời gian dài, hai vị trí chính được chiếm chổ bởi Motorola và Samsung. Và có lẽ khoảng không gian dành cho quảng cáo ngoài trời đắt nhất thế giới là ở Times Square, ngay tại trung tâm của Broadway, thành phố New York; Samsung và LG đã hiện diện ở đó từ rất lâu. Ở Paris và ở các sân bay của các thành phố lớn chính trên thế giới, trước đây, hầu như các công ty Hàn Quốc độc chiếm quảng cáo trên các xe đẩy bằng tay. Tất cả những nổ lực này đã được đền đáp về sau.
Trung Quốc đang chờ đợi một sự “bật lên” (bounce) cho các thương hiệu của nước này sau Olympic 2008, giống như điều mà Hàn Quốc đã làm sau Olympic 1988. Có thể nói một cách chắc chắn rằng các thương hiệu của Hàn Quốc đã không lập tức đạt được những hiệu quả mong đợi ngay sau năm 1988. Tuy nhiên, năm đó thường được nhìn nhận như là bước ngoặc, khi thị trường Hàn Quốc trở nên tự do hơn để các công ty nước ngoài vào cạnh tranh. Khi mà ngày càng nhiều các công ty quốc tế vào Hàn Quốc, các công ty địa phương bắt đầu học hỏi các đối tác của họ cách nuôi dưỡng những thương hiệu.
Procter and Gamble được nổi tiếng vì hệ thống quản lý thương hiệu của nó, và không có gì trùng hợp khi mà các đoàn (legions) giám đốc (manager) trước đây của P&G bây giờ là các nhân viên quảng cáo trưởng (chief marketing officers), và trong vài trường hợp là CEOs của những công ty vốn nổi tiếng về quản lý thương hiệu ở Hàn Quốc. Việc chuyển nhượng kỹ thuật xây dựng thương hiệu có thể được trông đợi ở Trung Quốc khi mà các chuyên viên người Trung Quốc không những chỉ được đào tạo ở Trung Quốc mà còn ở các công ty quảng cáo đa quốc gia. Đối với Ấn Độ, về vài mặt, lịch sử quản lý thương hiệu dài hơn tính từ khi công ty quảng cáo nổi tiếng nhất của họ, Hindustan Lever, đã có một mối quan hệ dài với Unilever. Nhưng giống như Trung Quốc, thi trường Ấn Độ không được tự do cho đến đầu thập niên 1990s. Và bây giờ, một cách quan trọng hơn, hai đất nước đã có một tấng lớp trung lưu bắt đầu nảy nở; tấng lớp này đòi hỏi và đánh giá cao những nhãn hiệu tốt dù đó là hàng nội địa hay nước ngoài.
Mềm dẻo:
Quản lý thương hiệu là một lĩnh vực thương mại nhạy cảm. Dù là nó có thể chiếm hết cuộc đời của một giám đốc chỉ để xây dựng thành công một thương hiệu toàn cầu, nó cũng có thể dễ dàng bị phá hủy chỉ trong một thời gian ngắn, khi mà những nhãn hiệu mới luôn sẵn sàng để “cất cánh” và những khách hàng thì không ngớt đi tìm những thương hiệu mới. Điều đó, do đó, bắt buộc các thương hiệu phải liên tục xuất hiện một cách thân thiên với khách hàng (có thể bằng các dịch vụ mới, các sản phẩm mới,…)
AmorePacific là một công ty Hàn Quốc đã định hướng trở thành một trong top 10 công ty mỹ phẩm hàng đầu thế giới trong thập niên tới. Điều làm cho sự thành công của AmorePacific đáng chú ý là nó cạnh tranh trong một lĩnh vực “high touch” toàn cầu, ngược lại với lĩnh vực “high tech”. Chiến lược của nó không giống với bất kỳ phương thức quen thuộc nào của các nhãn hiệu toàn cầu.Trong mỗi thị trường, công ty cần cẩn thận để thích ứng với các điều kiện phát triển thương hiệu địa phương.
Chẳng hạn như ở Trung Quốc, AmorePacific đã có thuận lợi nhờ sự hấp dẫn rộng rãi của “làn sóng Hàn Quốc” (Korean wave), và bằng cách dùng hình ảnh của Jeon Ji-Hyun, một ngôi sao của bộ phim nổi tiếng “My Sassy Girl”, như là một phát ngôn nhân quảng cáo chính. Ở Mỹ, nó đã bắt đầu dựa vào các mối quan hệ quần chúng (public relations) và tin đồn tạo ra bởi những lời đề cập (kiểu editorial mentions) trong các tạp chí thời trang chẳng hạn như Vogue and W. Nó cũng có một cửa hiệu to cỡ gấp đôi một cái day spa đặt ở SoHo, thành phố New York, nơi mà những vị khách có thể lựa chọn các dịch vụ. Ở Hàn Quốc, công ty dựa vào việc phân phối từng nhà đối với những nhãn hiệu xa sỉ nhất kể từ khi họ nhận thức ra rằng các khách hàng nội địa đòi hỏi nhiều hơn các tư vấn về mỹ phẩm.
Samsung gần đây cũng trở thành nhà tài trợ hàng đầu cho đội bóng Chelsea trong English Premiership. Và cũng nhờ mối quan hệ đối tác với giải vô địch FA Cup hiện nay mà Samsung đã nhận được những lợi nhuận quảng cáo ngoài lề mà trước đây chưa có tiền lệ. Đội bóng đa quốc gia Chelsea gồm nhiều cầu thủ ngôi sao đến từ các nước khác nhau - Vương Quốc Anh, Bở Biển Ngà, Ghana, Germany, Ucraina, Hà Lan, và Pháp chỉ vài trong số đó. Các trận đấu được truyền hình lại về những nước này, và cùng với logo của Samsung, tạo ra một ấn tượng vô cùng lớn về “công ty sản xuất điện tử khổng lồ của Hàn Quốc” không chỉ ở những thị trường mà Samsung đã có mặt mà còn ở những thị trường tương lai.
Những nỗ lực này nhằm tạo ra những điểm “kết nối” (touchpoint) thân thiện giữa nhãn hiệu và khách hàng. Các phương tiện truyền thông truyền thống chẳng hạn như “mass marketing” rất tiết kiệm chi phí nhưng giới hạn ở khả năng gợi lên sự tương tác cá nhân với khách hàng. Ngược lại, những điểm “kết nối” thương hiệu trực tiếp (on-site brand touchpoint) có thể giữ gìn các khách hàng cũ và lôi kéo các khách hàng mới.
Bài học cuối cùng mà thậm chí các công ty Hàn Quốc vẫn đang trong quá trình học hỏi là quản lý thương hiệu rất khó. Để có mặt trong danh sách độc nhất “A-list” - những nhãn hiệu toàn cầu - , các công ty phải đầu tư cả thời gian, tiền bạc và những con người giỏi nhất để xây dựng và quản lý những thương hiệu.
Mr Chang is a professor of marketing and dean of graduate School of International Studies at Yonsei University
Far Eastern Economic Review
July/August 2007
Korea’s Path to Brand Creation (Dae Ryun Chang)
Nguyễn Huy Vũ dịch
